Miten organisoituminen tukee asiakaskokemusta?
- Organisoidu asiakkaan ja hänen tarpeidensa ympärille. Hyvä asiakaskokemus edellyttää, että yrityksen kaikki yksiköt työskentelevät yhteiseen maaliin.
- Hyödynnä dataa. Hyvän asiakaskokemuksen rakentaminen edellyttää datan merkityksen ymmärtämistä läpi koko organisaation.
- Poista organisaation kitka. Organisaation eri osien tulisi työskennellä yhdessä, jotta yhteinen kieli kehittyisi ja vältetään päällekkäisiä toimia ja kulueriä.
Monessa mediayhtiössä dataan liittyvät toimenpiteet on ensin vastuutettu erilliselle digiyksikölle. Hyvän asiakaskokemuksen rakentaminen edellyttää kuitenkin datan merkityksen ymmärrystä läpi koko organisaation. Tästä hyvä esimerkki on Kirsi Hakaniemen kuvaus.
Kirsi Hakaniemi: Se on vähän ollut haaste, kun meillä on oma digiyksikkö, niin sitten tuntuu että “no, digiyksikkö hoitaa, ei kuulu minulle”, mutta kyllä se pikkuhiljaa kääntyy vähän toiseen asentoon. Koska ideaalihan olisi se, että meillä ei tarvitsisi olla enää mitään erillistä digiasiantuntijaporukkaa joka puskee niitä asioita eteenpäin, vaan se olisi sisällä toiminnoissa. Ei me varmaan koskaan siitä täysin pystytä luopumaan, mutta entistä enemmän kun meille tulee uuden sukupolven johtajia, niin sitten se alkaa tulla heidän agendalleen itsestään.
Monessa mediayhtiössä asiakaskokemusta rakennetaan vähän eri tavoin ja tavoittein eri puolilla organisaatiota. Eri liiketoimintayksiköt, myynti, markkinointi ja digi- ja/tai datatiimi vastaavat siitä omien tavoitteidensa osalta.
Hyvän asiakaskokemuksen edellytyksenä on, että mediayhtiö on organisoitunut asiakkaan ympärille ja kaikki yrityksen yksiköt työskentelevät yhteiseen maaliin paremman asiakaskokemuksen aikaansaamiseksi.
”Just as you build empathy with your customers, good cross-functional boundary-crossing processes can build empathy across the organisation for what your team members are trying to achieve”
Alman Sanna Laurell kuvaa yrityksen eri toimintoja seuraavasti:
Sanna Laurell: Käytännössä se mitä me ollaan opittu, miten me esimerkiksi sisältömyynnissä tehdään, niin meillä on sisältömyyntitiimi, sitten on toimitus, ja sitten datatiimi, jotka käytännössä tekee erilaisia mallinnuksia asiakkaiden käytöstä ja auttaa datan avulla. Sitten meillä on siellä esimerkiksi churnia varten varta vasten dedikoitua tekemistä, jossa datan avulla pyritään ennustamaan asiakkaiden elinkaarta ja muuta.
Kirsi Pietilä kuvaa, miten toiminta selkeytyy, kun yhtiön toiminta organisoidaan asiakkaan ja hänen tarpeidensa ympärille.
Kirsi Pietilä: Välillä sanoisin, että siitä on tehty liian monimutkaista. Se ei itse asiassa ole kovin monimutkaista, jos pystyttäisiin pistämään ihminen keskiöön ja organisoitumaan asiakkaan tarpeiden ympärille. Ja se ei ole sitä, etteikö me samalla huolehdittaisi liiketoiminnasta. Se on myös parempaa liiketoiminnasta huolehtimista, kun me huolehditaan siitä, että asiakkaat on tyytyväisiä. En oikein usko, että pitkällä aikavälillä hyvää bisnestä voi tehdä, jos et huolehdi niistä, jotka sinulle sen rahan tuo.
Yksi tapa nähdä tavoitteiltaan hajautetun organisaation kitkaa on tarkastella sitä kulua, joka syntyy, kun organisaation eri osat tekevät työtä eri tavoitteiden pohjalta tai osin päällekkäin toistensa toimenpiteistä tietämättä.
Toinen hidastava tekijä on se, että kyvykkäiden työntekijöiden aikaa käytetään väärällä tavalla manuaalisiin prosesseihin.
Kirsi Pietilä: Me lasketaan auki sitä, että kun he (yritykset) hoitaa sitä tällä hetkellä semimanuaalisesti tai joskus täysin manuaalisesti, niin kuinka paljon se maksaa sille yritykselle tehdä se kuten he tekevät sen sillä hetkellä.
Hyvä asiakaskokemus edellyttää että mediayritys on organisoitunut niin, että kaikki yrityksen toiminnot ja osastot työskentelevät yhteiseen maaliin paremman asiakaskokemuksen hyväksi.
Kirsi Pietilä: Organisoitukaa sen asiakkaan tarpeen ympärille yrityksessä. Se tekee asioista tosi paljon yksinkertaisempia, kun voidaan jättää kaikki omat agendat ja egot ja muut, kun vaan mietitään tekemistä asiakkaan kannalta. Se tuo ihmisiä yhteen, ja silloin se tuo mielenkiintoisen aspektin tekemiseen, että hei, meillä on tässä aika monta pähkinää purtavana, mutta kyllä me pystytään tähän yhdessä, koska kuitenkin on tosi pätevää porukkaa töissä, ja on inhimillisyyttä myöntää myös että tätä asiaa me ei vielä tiedetä eikä ole koskaan tehty, mutta nyt yritetään miettiä, että miten me se parhaalla tavalla tehdään.
Rovion Ignacio Amaya de la Peña kuvaa asiakkaan asettamista toiminnan keskiöön kahden esimerkin kautta – miten Rovion players first -ideologia näkyy käytännössä siinä miten teknologia-alustat ja tiimit on rakennettu tukemaan strategiaa sekä työkalujen että tuote- ja tiimirakenteen näkökulmasta:
Ignacio Amaya de la Peña: We create tech tools for our games. The games have our players at their heart, and they are products that are built with the player in mind. The games have their own UX and in order to target games to specific player groups we use so called “personas”. Each game has different ones. In my team we create tools for game teams and through them we try to make their life easier so they can create better games for the players. “Players first” -thinking is at the heart of our mission and strategy. We have the players in mind on every level when designing the games, but also when making all the other decisions, including what we focus on regarding data. Having the player in mind all the time is part of our strategy.
Kevin Anderson puhuu siitä, miten mediaorganisaatioissa on usein keskenään kilpailevia ryhmiä, tiimejä tai osastoja, jotka saattavat estää hyvän asiakaskokemuksen rakentamisen. Toimintaa ohjaavien tavoitteiden lisäksi Anderson nostaa esiin eri tiimien käyttämän kielen. Mediayhtiön eri osastot ja toiminnot näkevät asioilla eri merkityksiä.
Kevin Anderson: And I think with boundaries what often happens is you’ve got all kinds of competing forces when you’re working cross-functionally. So when you’re working with commercial teams or editorial teams and technical teams and production teams, they all have slightly different languages. They’ve got slightly different motivations in the process, and so just as you build empathy with your customers, good cross-functional boundary-crossing processes can build empathy across the organisation for what your team members are trying to achieve. So the chief product officer has editorial people sit in development scrums, and he has engineers and product managers sit in editorial meetings, so that they start to understand each other.
Anderson on tutkinut mediaorganisaatioiden kykyä tehdä muutosta ja pitää tärkeänä, että eri toiminnoista vastaavat ihmiset alkavat ymmärtää toisiaan. Sisäisen kilpailun sijaan mediayrityksen kannattaa pitää fokuksessa asiakkaat.
Hyvin tärkeää on luoda organisaation sisällä yhteistä kieltä ja ymmärrystä yli organisaatiorajojen, mutta myös yhdistää erilaisia kompetensseja ja innostaa ihmisiä yhdessä tekemiseen.
Lovisa Bergström kuvaa miten Dagens Nyheterissä on rakennettu eri alueen osaajista koottuja tiimejä (multifunctional teams) jo pidemmän aikaa ja rakennettu päivittäisiä rutiineja, jossa eri osaajat kokoontuvat puhumaan eri aiheista keskenään.
Lovisa Bergström: We gather and do check-ins every morning with representatives from all parts of the organization and talk about journalism, we talk about the product, and we talk about the business. So by these meetings I think we start to find a common language already there. So it’s not a huge problem I think. You have to value the different skills and competences that everyone brings to the project. So if you do that, I think everyone needs their own language. And if you are really skilled, then you are probably also able to understand or to explain the words and the language that you use to your colleagues.
Atte Jääskeläinen kuvaa miten mediayritysten ja uutishuoneiden pitää yhdistää erilaisia osaamisia.
Atte Jääskeläinen: Siinä yhdistyy aika korkea teknologinen osaaminen ennakkoluulottomaan kykyyn lukea sitä, mitä data kertoo, ja luoda siitä hypoteesi, että se oikeastikin saattaisi kertoa meille jotain merkityksellistä. Tätä lähdetään prototyyppien ja testaamisen avulla kokeilemaan, että voisiko se olla näin. Jos journalistisesta mediasta puhutaan, niin toimituksen resursseista ihan merkittävä osa on teknologiaväkeä. Ja meillä on muutama menestyksekäs digiuutismedia Euroopassa, ei tosin kovin montaa, mutta muutama, ja niillä on jopa 40 % henkilökunnasta teknisiä kehittäjiä.